Die Untersuchung folgt einer multi-sited ethnografischen Logik und basiert auf Material aus 51 Organisationen, die sich in internen oder externen Dokumenten als „hierarchiefrei“, „flach organisiert“ oder „kollegial geführt“ beschreiben. Berücksichtigt wurden:

• 92 anonymisierte Meeting-Protokolle (Regel- und Strategiemeetings),
• 38 Rollenbeschreibungen ohne explizite Leitungstitel,
• 27 Organigramme, in denen Hierarchieebenen formal entfernt oder umbenannt wurden,
• 34 Leitfadeninterviews mit Mitarbeitenden, die „nicht offiziell führen, aber faktisch entscheiden“,
• 18 Auszüge aus Chats, Mails und Kollaborationstools, in denen Entscheidungen vorbereitet oder nachverhandelt wurden.

Die Auswertung erfolgte entlang zweier Leitfragen:

1. Wo entstehen Entscheidungen? (räumlich, zeitlich, personell)
2. Wie wird Verantwortung sprachlich verortet? (z. B. „wir“, „das Team“, „die Organisation“)

Die Validität der Befunde ergibt sich weniger aus Repräsentativität als aus der wiederkehrenden Diskrepanz zwischen Selbstbeschreibung und beobachteter Praxis: Je flacher die Hierarchie im Organigramm, desto stabiler die informellen Machtachsen im Alltag.

1. Semantische Abrüstung – Wenn Hierarchie in die Sprache auswandert

In nahezu allen untersuchten Organisationen wurde Hierarchie zuerst im Vokabular, nicht in der Struktur reduziert. Aus „Leitung“ wurde „Koordination“, aus „Abteilungschef“ eine „verantwortliche Person“, aus „Teamleiterin“ eine „erste Ansprechperson“.

Die Funktion blieb weitgehend identisch: Entscheidungen wurden weiterhin von denselben Personen vorbereitet und getroffen, nur die Benennung wurde entschärft. Mitarbeitende beschrieben dies als „Rang ohne Titel“ oder „Chef sein, ohne Chef genannt zu werden“.

Diese semantische Abrüstung reduziert Konfliktpotenzial, indem sie Machtbeziehungen sprachlich vernebelt, ohne sie aufzulösen. Hierarchie wechselt den Aggregatzustand: Sie ist nicht mehr als Stufe sichtbar, sondern als Tonfall, Timing und Zugang.

2. Delegierte Autonomie – Entscheidungen ohne Entscheidende

Ein zentrales Muster bestand in der Praxis der delegierten Autonomie: Entscheidungen werden formal an das Team „zur gemeinsamen Erarbeitung“ gegeben, bleiben jedoch materiell an externe Vorgaben, Budgets oder implizite Erwartungen gebunden.

Typisch sind Formulierungen wie:

• „Ihr entscheidet das im Team, wir geben nur den Rahmen.“
• „Es ist eure Verantwortung, eine Lösung zu finden, die ins Gesamtbild passt.“

In der Praxis bedeutet dies oft: Die Entscheidung ist schon gefallen, die Ausgestaltung nicht. Autonomie beschränkt sich auf die Wahl der Umsetzungsform, während Zielsetzung, Prioritäten und Ressourcen von unsichtbaren Instanzen außerhalb des Teams festgelegt werden.

3. The Facilitation Shield – Moderation als Führung ohne Mandat

In vielen Settings übernimmt eine Person die Rolle der „Facilitatorin“ oder „Prozessbegleitung“. Formal ist sie „nur“ für den Ablauf zuständig; faktisch steuert sie Themen, Redezeit und Entscheidungsfenster.

Die Soft Hierarchy manifestiert sich hier als Moderationsmacht: Wer die Agenda schreibt, die Wortmeldungen ordnet und zusammenfasst, bestimmt, was als Option gilt – und was als „noch nicht spruchreif“ vertagt wird.

Bemerkenswert ist, dass diese Rolle selten als Machtposition wahrgenommen wird – weder von den Moderierenden selbst, noch vom Umfeld. Die Einrichtung eines „neutralen Moderationsslots“ verschiebt Führung in eine Zone, in der niemand formell verantwortlich ist, aber strukturell sehr viel steuert.

4. Die Ästhetik der Nähe – Du-Kultur als Hierarchietarnung

Soft Hierarchies arbeiten intensiv mit symbolischer Nähe: Vornamenkultur, informelle Ansprachen, offene Türen, gemeinsame Mittagessen, Shared Desks. All dies reduziert wahrgenommene Distanz und verstärkt das Gefühl, „auf Augenhöhe“ zu sein.

Gleichzeitig bleiben zentrale Asymmetrien stabil: Gehaltsbänder, Zugänge zu Informationen, Entscheidungskompetenzen und Risikohaushalte ändern sich kaum. Nähe wird damit zur ästhetischen Oberfläche einer Struktur, die im Kern hierarchisch bleibt.

Eine interviewte Person fasste es so zusammen:

„Wir duzen uns alle. Aber nur eine Person entscheidet, wer bleibt, wenn gespart werden muss.“

5. Verantwortungsdiffusion – Wenn alle zuständig sind und niemand unterschreibt

Ein wiederkehrendes Muster ist die systematische Entkopplung von Entscheidung und Haftung. Beschlüsse werden gerne als Ergebnis „eines Prozesses“ präsentiert („wir haben gemeinsam beschlossen“), während im Falle des Scheiterns auf abstrakte Instanzen verwiesen wird („das System“, „die Rahmenbedingungen“, „die Vorgaben von oben“).

In mehreren Fällen konnte rekonstruiert werden, dass zentrale Weichenstellungen in informellen Runden (z. B. Vorabsprachen, bilaterale Abstimmungen, „kurze Wege“) getroffen wurden, bevor das Thema in das „partizipative Setting“ gelangte.

Die Soft Hierarchy schützt damit vor klarer Zuschreibung: Einfluss wird ausgeübt, ohne formal sichtbar zu werden; Verantwortung wird getragen, ohne formal zugesprochen zu sein.

6. Soft Hierarchy als Burnout-Puffer – Entlastung oben, Friktion in der Mitte

Formal abgeflachte Strukturen entlasten häufig die oberste Leitungsebene: Konflikte und Unschärfen werden in selbstorganisierte Teams, Projektgruppen oder Querschnittsgremien verlagert. Dort werden sie moderiert, diskutiert und im Zweifel vertagt.

Die Zone höchster Reibung ist nicht die Spitze, sondern die Mitte: Menschen, die „kein offizielles Führungsmandat“ haben, aber Erwartungen, die von oben, von der Seite und von unten gleichzeitig an sie herangetragen werden.

In Interviews beschrieben sie ihre Rolle als „Puffer“, „Übersetzungsstelle“ oder „emotionales Firewall“. Soft Hierarchy erzeugt damit eine stille Schicht aus Verantwortungsträger:innen, die strukturell kaum sichtbar sind – aber systemrelevant.

7. Einladungen ohne Wahl – Konsens als Entscheidungsattrappe

Schließlich zeigt sich Soft Hierarchy in der Praxis der scheinbar offenen Einladung: Mitarbeitende werden „eingebunden“, „gehört“ und „ermutigt, ihre Perspektiven einzubringen“, allerdings zu Zeitpunkten, an denen die Entscheidungsoptionen faktisch bereits auf eine Spur reduziert wurden.

Typisch sind Prozesse, in denen nur noch zwischen Varianten gewählt werden kann, die alle in dieselbe strategische Richtung führen. Das Veto ist formal nicht abgeschafft, aber praktisch nicht vorgesehen.

Konsens erscheint so als Entscheidungsattrappe: Der Prozess wirkt inklusiv, das Ergebnis alternativlos.

Die Befunde legen nahe, dass Soft Hierarchy nicht als defekter Versuch, Hierarchie abzuschaffen, verstanden werden sollte, sondern als eigenständiges Herrschaftsmodell. Es kombiniert drei Mechanismen:

1. Symbolische Flattening bei struktureller Persistenz. Titel werden abgebaut, Entscheidungswege bleiben. Die Diskrepanz zwischen Sprache und Struktur erzeugt scheinbare Nähe bei fortbestehender Asymmetrie.
2. Affektive Stabilisierung durch Partizipationsrhetorik. Involvierung wird kommuniziert, auch wenn der reale Einfluss begrenzt ist. Dies reduziert Widerstand, ohne ihn zu adressieren.
3. Verantwortungsverschiebung in Zwischenzonen. Entscheidungen werden kollektiv gerahmt, aber individuell ausgebadet. Die Mitte trägt, was oben entschieden und unten erlebt wird.

Damit ist Soft Hierarchy weniger ein Zwischenschritt zu „reifer Selbstorganisation“, sondern ein Affektregime, das Stabilität produziert, indem es Konflikte psychologisch abfedert, statt sie strukturell zu lösen.

Der Preis: Langfristig werden Unklarheit, Überforderung und stille Erschöpfung in jene Schichten verschoben, die am wenigsten Gestaltungsmacht, aber am meisten Beziehungsarbeit haben.

Soft Hierarchy ersetzt klare Linien nicht – sie zeichnet sie mit Pastellstiften nach. Die Organisation wirkt zugänglicher, moderner, „auf Augenhöhe“ – während zentrale Machtfragen in die Zone des Unsagbaren rutschen.

Ein möglicher Ausweg besteht nicht in der Rückkehr zur harten Hierarchie, sondern in einer ehrlicheren Asymmetrie: in Strukturen, in denen Führung benannt werden darf, ohne sich hinter Moderation zu verstecken; in denen Verantwortung sichtbar verteilt ist; und in denen Partizipation mehr bedeutet, als die Ausgestaltung bereits getroffener Entscheidungen.

Soft Hierarchy ist kein Unfall. Sie ist eine Antwort auf die Zumutung, gleichzeitig führen und gemocht werden zu wollen. Vielleicht beginnt Veränderung dort, wo Organisationen bereit sind, den zweiten Teil dieses Wunsches kurz auszuhalten – und den ersten wieder ernst zu nehmen.